一、競爭將成為辦公用品企業的最高層次競爭 
　　最近行業內評選出了“中國十大文具品牌”，就我個人認為，這所謂的“十大品牌”認知度是僅僅局限在文具行業內的經銷商和零售商里，對于使用者來說，根本就沒有品牌的概念，在行業不斷前進的同時我們還應該看到我們在品牌運作上的不足。“同行是冤家”的狀況在這幾年的各行各業都似乎已有改觀，因為在競爭趨于平等的情況下，市場也在不斷的規范，資金、實力及其他平臺都已沒什么區別，這已經不可能是一個“個人英雄”的年代，網絡的個人神話也在慢慢淡化，對個人是這樣，對公司也是一樣。“團隊合作”的意識在現在的各家大小公司都是一個不爭的共識，然而在辦公文具行業里卻到現在也沒有什么突破，是因為這個行業的業主都是通過自己漫長的時間用自己的能力一步一步把企業做大做強，無論是擅長生產的得力集團還是零售巨頭OFFICE MATE都是典型民營企業，“戀我情結”太嚴重。 
　　“競和”現在已經成為競爭的最高級階段，以多贏為出發點，通過利用大家的技術、資金、渠道共同建設強大的新平臺。新經濟應該是在更高層次上的回歸競爭。信息的快速交流和技術的日愈更新、網絡化公開，使不同的競爭者都能在一定程度上的某一領域重新回到相同的起點。同時，互聯網作為通用工具和載體，其傳播速度之快是10年前的人永遠也無法想象的。 
　　所以說，企業要想用最少的費用得到市場的認可和更多的資源，那將需要企業的強大的后盾支持，包括企業的經濟實力、創新的技術、頂級的服務等諸多方面的因素。單獨一個企業已是很難在競如此激烈的市場中去慢慢用時間去積累了。所以需要合作，需要優劣互補。 
　　另一方面，現代辦公文具用品企業之間競爭越來越激烈，不但門檻低，而且價格越來越透明，產品越來越同質化，處于同一行業的兩家或多家公司往往存在共同的敵人，尤其是那些市場份額相對較小的公司，如果不聯合起來的話，就很可能被一家大公司逐個擊破。 
　　競爭對手相互合作并不一定就是為了對抗另一個對手。這種合作是行業的共同利益所致，像剛剛成立不久的中永通泰電器聯盟，上海百聯集團等等都是最好的例子，在中國內地頗有知名度的臺資快餐連鎖企業“永和大王”在上海正式與菲律賓最大快餐集團“快樂蜂”簽約合作，并宣布雙方將聯手打造“華人快餐第一品牌”，此舉也是強強聯手的的舉策。 
　　據了解，由深圳騰訊公司Ｑ－ＧＥＮ注冊商標的授權經銷商廣州東利行公司擔任整個項目的策劃者，負責產品形象、廣告、活動策劃，而新華文具將利用自身在文具行業遍布全國的渠道網絡，把產品鋪向市場。 目前ＱＱ卡通專賣店（Ｑ－ＧＥＮ）已經做到２００多家，除了ＱＱ卡通玩具、服飾之外，騰訊還推出獨立的衍生品牌—Ｑ　Ｇｅｎ，放大ＱＱ的品牌外延。騰訊公司ＣＥＯ馬化騰告訴記者，Ｑ－Ｇｅｎ專賣店的成功經驗也增強了騰訊公司在品牌運作領域的信心，并認為品牌還可以進一步應用到其他傳統領域，文具行業是騰訊第二塊“試驗田”。 
　　“競和現象”是經濟發展到一定狀況下的自然產物，也可以說是競爭到一定程度后的最終結果。它代表著技術發展、市場秩序的規范化需求，將進入一個更高層次，同時將同行業沒有進入的或是剛進入的對手拋棄或擠出這個競爭圈，把對手變成伙伴將是未來企業競爭必走之路，沒有人會再懷疑它的正確性。 
　　（一）實現競和的幾個關鍵點 
　　在競爭日趨白熱化的辦公用品行業，文具企業已經無法繼續以幾年前搶蛋糕的思路去達到持續穩定發展的目的，蛋糕是有限的（中國共1500億），每年的增長也是穩定的，如何把整個行業的蛋糕做大已經擺在每一位企業決策者的面前。部分企業已經意識到僅僅靠自己的力量把蛋糕做大也是不現實的。于是，競爭企業、上下產業鏈之間出現了戰略聯盟、捆綁銷售、聯合競標、制造外包、貼牌銷售、聯合開發等合作行為。在這方面做的比較好的企業也不少，像寧波得力文具集團、寧波杰麗斯文具、東莞文一文具等等。 
　　企業間競爭激烈的時候，會出現我優你劣,你優我劣的不同方面。此時企業就會慢慢聯合起來，取長補短，各自發展自己有優勢的領域，從而實現從廠家到經銷商再到零售商最后是客戶這一整條產業鏈的多贏。其主要方式有并購、互購、合資等。
　　實現競和的四個關鍵點是： 
　　1、大家都愿意拿出來用于共享的知識一般都是各自的非核心技術或互補的 
　　2、共享的技術或產品在各自優勢的市場區域不存在競爭。 
　　3、合作雙方的實力、規模不能有太大的差異。 
　　4、合作的主導產品或市場區域最好分屬于不同的領域，有各自的空間。 
　　（二）主要的幾種聯盟形式 
　　戰略聯盟有多種形式，主要有以下三種：包括文具生產商的聯盟，如在國內以紙張為龍頭的APP集團旗下的亞龍紙制品和通用耗材廠家的合作，同為耗材領域的龍頭企業，紙張和墨盒也是缺一不可的，然而主角是機器生產商的四大家族，如果能夠把紙張和通用耗材一起來銷售，利用渠道的互補，生命力將非常強大，正如大連思創和寧波得力集團的通用耗材合作，得力文具集團在國內有5000多家經銷商，年銷售額達6億元（含出口），在國內文具生產企業中算是泰山北斗了，就如同食品行業的金龍魚食用油和蘇泊爾壓力鍋的戰略聯盟。可謂是經典之作，兩個品牌都是跨行業的，但都是各自領域的第一品牌；第二種是渠道商和生產商的戰略合作，這類相對來說要簡單一點，主要是在OEM領域上的合作，像東莞文一的紅葉文具和亞龍紙制品，第三種是經銷商和經銷商之間，像上海辦公伙伴總部，它是由全國各地的大型零售商、批發商以及外來加盟商的整體結晶，其在國內的店面已經達到近200家，銷售額更是以驚人的近7億元高居國內榜首。聯盟的形式也將根據下面三個因素而變化： 
　　（1）是否涉及股權（2）協議期限（3）是否轉讓專利 
　　（三）聯盟可以有效降低財務風險 
　對公司來講，資金是很有限的，而現在國家政策（銀行）又相當的嚴格，有些項目資金投入太多或風險過高而無法獨自承擔。辦公用品行業中的OFFICE MATE 就是由各地的大型文具連鎖公司各出資50萬不等組成的，是辦公用品行業一個典型采購聯盟，如此看來聯盟已勢在必行。同行業之間的合并、戰略投資將加劇。 
　　二、大型辦公零售公司的OEM產品會占總收入的40%，連鎖超市企業將進行更大力度的資產和資源整合； 
　　三、文具制造商在二年內將涉足直銷業務的拓展，并加強配送能力以更好地服務大型辦公用品超市 ； 
　　四、跨國文具零售企業在二年內還不會深入中國市場，生產廠家會把部分生產能力遷入中國； 
　　五、直銷（大客戶服務）會是零售企業的另一個利潤增長點； 
　　六、傳統渠道優勢在二年內不會出現問題； 
　　七、外圍大資金會在三年內進入圈內； 
　　八、開始吸納行業外的高級經營人才進入辦公文具行業； 
　　九、出口文具商開始看重國內市場，并在各大中城市設立分支機構； 
　　十、產品的開發會更加注重實用性和美觀性； 
　　“勝者為王、敗者為寇”，不管風云變幻 “營銷戰爭”仍將繼續。     

（摘自亞洲文具網）